Een nieuwe coalitie

We gaan door in het Centrum met de coalitie van D66, Groen Links en PvdA. Dat was niet vanzelfsprekend. Daarom een toelichting.

Er is een akkoord tussen D66, Groen Links en de PvdA. Dat ging niet vanzelf.

Op 19 maart leed de PvdA een dramatisch verlies bij de gemeenteraadsverkiezingen. In een klap verloren we in Amsterdam een derde van de stemmen. Ook in de binnenstad raakten we 15% van onze kiezers kwijt. Het was dan ook niet vanzelfsprekend dat de PvdA in het stadsdeel Centrum opnieuw deel zou uitmaken van de coalitie. Dat was ook het oordeel van onze ledenvergadering.

De dag na de verkiezingen was de vraag of we zouden moeten meedoen met een coalitie en op welke voorwaarden. We hebben afgesproken dat het uitgangspunt voor de komende vier jaar is dat we meer profiel willen maken op 4 belangrijke onderwerpen; Wonen, Zorg en Welzijn, Drukte in de binnenstad en Bewonersparticipatie. Als daar onvoldoende ruimte voor zou zijn in de nieuwe coalitie, dan zouden we niet meedoen, Oppositie voeren leek daarom ook meer voor de hand te liggen. We zijn gevraagd om toch mee te onderhandelen.

De afgelopen week hebben we ons in de onderhandelingen geconcentreerd op onze vier speerpunten. Dat heeft het volgende opgeleverd:

De coalitie staat voor een ongedeelde binnenstad. De verkoop van corporatiewoningen moet aan banden want in het Centrum is het aantal al zo laag. Geen verkoop meer in gebieden met weinig sociale woningbouw en in gebieden waar meer sociale woningbouw is moet minstens de helft van de vrijkomende woningen weer verhuurd worden aan mensen met een laag inkomen. De resterende woningen moeten naar mensen met een middeninkomen. We gaan de voorraad kleine woningen in de particuliere huurmarkt beter beschermen en we gaan beter handhaven op woonfraude en slecht onderhoud.

Een aantrekkelijke binnenstad levert een belangrijke bijdrage aan de economie van Amsterdam. De keerzijde van de medaille is dat de overlast toeneemt. Daarover is het volgende afgesproken: er komt een hotelstop, alleen de lopende aanvragen voor nieuwe hotels mogen nog doorgang vinden. Er komt geen short stay meer bij (dat is tijdelijke verhuur van woningen aan gasten van buitenaf) en van de bestaande short stay willen we af. We gaan overlastgevende en gevaarlijke excessen zoals bierfietsen, partyboten, pubcrawls en vergelijkbare ongein steviger aanpakken. We gaan meer handhaven op overlast op het water en op straat. We zoeken naar extra mogelijkhedenom functiemenging te bevorderen en monocultuur tegen te gaan. Op termijn moeten touringcars en hop-on hop-off bussen uit de binnenstad verdwijnen, daar is vanwege de toename van het aantal voetgangers en fietsers geen ruimte meer voor. Evenementen worden beter verspreid over de stad.

Iedereen is het erover eens dat de 3 decentralisaties (jeugdzorg, AWBZ en bijstand/arbeidsgehandicapten/wajong) de belangrijkste opgave voor de stad zijn de komende jaren. Om dit goed te kunnen uitvoeren moet de sociale structuur in het Centrum versterkt worden. We zetten in op preventie, samenredzaamheid en het bestrijden van sociale uitsluiting, eenzaamheid en armoede. De kwetsbaarste mensen kunnen daarbij rekenen op de meeste ondersteuning.

Bewoners en ondernemers moeten veel vaker, veel beter en op veel meer verschillende manieren betrokken worden bij het maken van plannen en het uitvoeren ervan. Het bestuur moet niet alles zelf willen bedenken en het stadsdeel moet niet alles zelf willen doen. Bewoners en ondernemers weten vaak heel goed hoe iets praktisch geregeld moet worden, Daar komt meer ruimte voor. Om dit alles vorm te geven komt er een nieuwe portefeuille participatie en gebiedsgericht werken, waarin per buurt meer invloed vooraf wordt georganiseerd voor bewoners en ondernemers.

Tot slot is afgesproken dat de drie partijen het coalitieproject 1012 (verbeteren van de situatie op de Wallen) willen voortzetten en dat we alles in het werk zullen stellen om de gemeenteraad te bewegen hetzelfde te doen.

Er is ook gesproken over de portefeuilleverdeling. De PvdA zal in een nieuw Dagelijks Bestuur de portefeuilles financiën en bedrijfsvoering, jeugd en onderwijs, zorg en welzijn en kunst en cultuur blijven doen. Daar zullen de portefeuilles participatie, economie en marktzaken bijkomen.

Christiaan Winkel, de nr 2 van de lijst, en ik vinden dit al met al een goed resultaat met veel herkenbare punten voor de PvdA. We hebben daarom, na een aantal stevige discussies, besloten om toe te treden tot deze coalitie.

Verantwoording

Nu ik me opnieuw kandidaat heb gesteld voor het lijsttrekkerschap van de PvdA in stadsdeel Centrum vind ik ook dat ik me moet verantwoorden voor de keuzes die ik heb gemaakt, bij de onderhandelingen, bij de bezuinigingen en bij de hervormingen.

Nu ik me opnieuw kandidaat stel voor het lijsttrekkerschap van de PvdA in stadsdeel Centrum lijkt het mij niet meer dan logisch dat ik mij verantwoord voor de keuzes die ik de afgelopen jaren heb gemaakt. Ik doe hieronder een poging.

Een coalitie met Groen Links en D66

Na de verloren verkiezingen (de PvdA werd de vierde partij met vijf zetels, een verlies van twee)  kozen we in 2010 voor een coalitie met Groen Links en D66. We deden een beperkt aantal concessies op het gebied van Horeca, met name een andere manier van handhaven. We wilden en kregen van GL en D66 een hernieuwd commitment aan het 1012 project. Verder hoefden we nauwelijks in te leveren ten opzicht van ons eigen verkiezingsprogramma. Alleen het zwembad aan de Dijksgracht bleek onhaalbaar. De PvdA haalde ook een mooie portefeuille binnen (het sociaal domein – jeugd en onderwijs, zorg en welzijn, kunst en cultuur – en financiën en bedrijfsvoering).

Vera Bergkamp (D66) sleepte op een cruciaal moment de onderhandelingen door een dood punt. Wanneke Sabatino, onze eerste fractievoorzitter, deed de belangrijke onderhandelingen over horeca en 1012 en, samen met mij, de uiteindelijke onderhandelingen over de overgebleven pijnpunten en de portefeuilleverdeling.

Roeland Rengelink, Jeanine van Pinxteren, Boudewijn OranjeJeanine van Pinxteren (GL), Boudewijn Oranje (D66) en ik vonden van meet af aan dat stadsdeel Centrum het meest gebaat zou zijn bij een DB dat gewoon z’n werk zou doen. Minder profileren, minder controverse en resultaten die voor zichzelf spreken. Zeeger Ernsting bedacht de mooie term: slow politics. Jeanine werd er uiteindelijk in 2013 politicus van het jaar mee. De harmonieuze samenwerking in het DB bracht ook wat broodnodige rust in de organisatie.

Ik had uit volle overtuiging voor het sociaal domein gekozen. Ik vond dat een PvdA bestuurder altijd de ambitie moet hebben om zich in te zetten voor de meest kwetsbaren en ik had het idee dat ik het meest kon doen met deze portefeuille. De fractie gaf me de ruimte om deze keuze te maken. Ook omdat we juist in de fractie met Ido Verhagen, Joop Lahaise en Rogier Noyon een paar ijzersterke troeven in het fysieke domein (bouwen en wonen en openbare ruimte) hadden.

Herijking van het sociaal domein

Bij de start van onze bestuursperiode moesten we 5 procent bezuinigen op zorg en welzijn en jeugd en onderwijs – het sociaal domein. Een forse opgave, ook al was dat maar de helft van de bezuiniging op de rest van de begroting. Ik vond het belangrijk om te kiezen voor hervorming in plaats van kaasschaaf en ik vond het belangrijk dat dat gebeurde in overleg met onze partners, met professionals en met bewoners. Het resulteerde uiteindelijk, eind 2011, in de nota Opnieuw Kiezen III. Hierin werd al duidelijk geanticipeerd op het toenemend beroep op de eigen kracht van mensen en samenleving. Tegelijkertijd kozen we ervoor om de sociale infrastructuur (nu zou ik het sociale veerkracht noemen) van buurten te versterken.

Bij het schrijven van de inleidende visie (de raad had daar op aangedrongen) kreeg voor mij het begrip autonomie steeds meer gewicht. Dit sleutelstuk is er het directe gevolg van.

De gewenste hervormingen kregen het eerst gestalte in de oostelijke binnenstad. De welzijnsinstellingen Centram en IJsterk en het wijkcentrum gingen op een nieuwe manier samenwerken in het sociale wijkteam. Daar ontstaat nu de nieuwe sociaal werker: een professional die kan helpen met de handen op de rug en gebruik weet te maken van de sociale veerkracht van buurten. Else de Wit (Centram), Oene de Haan (IJsterk) en Ruud Schimmel (WCOB) waren de initiatiefnemers. Ik was vooral blij dat we de ruimte hadden weten te bieden aan onze partners om zelf met innovaties te komen.

Niet dat alles vanzelf ging.

Over de rol van de wijkcentra ontstond een stevig meningsverschil. Ik vond het belangrijk dat het opbouwwerk meer werd ingezet om de sociale veerkracht van buurten te versterken en (dus) minder om burgerparticipatie te ondersteunen. Uiteindelijk ben ik daar met d’Oude Stadt niet uitgekomen en hebben we besloten om de medewerkers en het grootste deel van de subsidie onder te brengen bij een andere organisatie. Met Jordaan & Gouden Reael is er wel overeenstemming. Dat wijkcentrum ontwikkelt inmiddels samen met IJsterk en Centram een sociaal wijkteam voor de westelijke binnenstad.

Op een cruciaal moment zorgde een motie van Micha Mos (GL) voor steun van de raad bij deze conflicten.

Ook de sluiting van de Pintobieb was controversieel maar onvermijdelijk. De concurrentie van de centrale bibliotheek was veel te groot. Gelukkig blijft het Pintohuis voor de buurt behouden. Buurtbewoners gaan de verantwoordelijkheid nemen voor de ruimte, zoals ook al gebeurt bij de ouderenontmoetingsruimtes en een aantal speeltuinverenigingen. Dankzij de inzet van Tineke Koopman en Nelly Duindam (SP) komen er bovendien uitgiftepunten van de OBA in het Pintohuis en 5 andere locaties in de binnenstad.

Veel ouderen in de binnenstad maken zich zorgen over de mogelijkheid om in hun eigen woning oud te worden. Er zijn vaak geen liften en de wc kan bijvoorbeeld te klein zijn. De Ouderen Advies Raad (OAR) nam het initiatief voor een taskforce wonen voor ouderen. Met steun van Otto Reuchlin is de taskforce opgezet en onderzoeken we nu nieuwe manieren om wonen voor ouderen mogelijk te maken.

Jeugd en onderwijs

Ik ben het meest tevreden op wat we bereikt hebben met jeugd en onderwijs. Daarbij past een kanttekening: als je zulke goeie mensen om je heen hebt, is het bijna gênant om daarvoor de credits te claimen.

We lopen in de binnenstad voor op de decentralisatie van de jeugdzorg. De gemeenteraad heeft kortgeleden het koersbesluit vastgesteld maar hier werd al in het voorjaar begonnen met de eerste ouder-kind adviseur. Dat betekent dat we samen met scholen zorgen voor een goeie zorgstructuur in en om de school. We normaliseren de opvoedvragen en proberen kleine problemen klein te houden.

IMG_0024Steeds meer ouders kiezen ervoor om in het Centrum te blijven wonen. Dat is prachtig. Maar, het lijdt wel tot een tekort aan plekken op de scholen. We hebben de afgelopen jaren hard moeten werken om uitgelote kinderen op een school in hun buurt te plaatsen. Dat is bijna altijd gelukt. De BOE, de Witte Olifant, de 14e Montessorischool en de Burght zijn er voor uitgebreid. De Kleine Reus is bijna klaar.

Om kinderen met een (taal) achterstand een zo goed mogelijke start te geven hebben alle scholen vroegschool programma’s en zijn er rond alle scholen voorscholen. Dat is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt omdat er in de binnenstad relatief weinig kinderen met achterstand zijn. Deelname is dan ook niet verplicht en we zijn dus echt afhankelijk van de welwillende medewerking van scholen.

We hebben een succesvol jeugd en veiligheidsprogramma, gericht op kennen en gekend worden en met veel aandacht voor jongeren waar het mis gaat. Daarmee hebben we de afgelopen jaren de overlast van jongeren weten te verminderen en daardoor is er minder jeugdcriminaliteit. Vorig jaar waren er geen overlast gevende en criminele jeugdgroepen meer. Ook dankzij de inzet van buurtregisseurs, straatcoaches en de jongerenwerkers van Streetcornerwork en IJsterk. In de Clutch nemen jongeren steeds meer zelf de verantwoordelijkheid. De laatste maanden steken een aantal problemen opnieuw de kop op. Met gerichte inzet proberen we dat in de kiem te smoren.

Er was ook controverse.

Ik vind dat ouders een grotere rol moeten spelen bij het toezicht op de speeltuinen. Dat betekent dat ik voorgesteld heb om te bezuinigen op de speeltuinleiders. De speeltuinen zijn langer open, maar er is niet meer altijd toezicht. Inmiddels ontstaan rond een aantal speeltuinen initiatieven van ouders om het heft meer in eigen hand te nemen. Ik verwacht dat het laatste woord er nog niet over is gezegde en het is spannend om te zien wat er gebeurt.

Financiën en bedrijfsvoering

Ook als raadslid hamerde ik er al op dat het stadsdeel meer grip moesten krijgen op de financiën. Ieder jaar hielden we veel geld over dat ook gebruikt had kunnen worden om belangrijke dingen te doen.  Inmiddels zijn we zo ver dat ik me weer zorgen maak of we niet te veel uitgeven in plaats van te weinig. Zo hoort het ook.

Stadsdeel Centrum is de eerste deelgemeente in Nederland waarvan de begroting toegankelijk wordt gemaakt via openspending.nl. Door begrotingen als open data beschikbaar te stellen kunnen burgers (en journalisten) straks zelf gemeentes met elkaar vergelijken. Een motie van Thijs Kleinpaste (D66) en Stefan de Bruyn (VVD) stelde me in staat om, samen met Lex Slaghuis van Hack de overheid, hierin te pionieren.

Om alle bezuinigingen te realiseren heeft stadsdeel Centrum de afgelopen jaren voornamelijk gesneden in eigen vlees. Er werken straks bijna 10% minder ambtenaren. Daarvoor was een grote reorganisatie nodig. Het belangrijkste resultaat is dat het stadsdeel nu veel meer integraal en gebiedsgericht werkt.

Een mooi voorbeeld daarvan is de aanpak van de Nieuwe Houttuinen, een klein gebiedje met wat meer problemen dan andere gebieden. Dank zij Alexander Versteeg, Ido Verhagen en Nelly Duindam (SP) is het gebied in beeld. We gebruiken de lessen van het Buurt Praktijkteam uit West om hier de problemen aan te pakken.

De interessantste ontwikkeling is dat we gebruik gaan maken van gebiedsvisies en gebiedsplannen die in overleg met bewoners en ondernemers worden opgesteld. Ik denk dat daarmee een hele goeie basis is gelegd voor de nieuwe bestuurscommissies.

Dien de burger!

Volgens mij is dit het belangrijkste verschil tussen een bedrijf en de overheid: een bedrijf –hoe groot ook—doet uiteindelijk maar één ding, terwijl de overheid heel veel verschillende dingen doet. Van straten schoonmaken tot paspoorten uitgeven, van scholen onderhouden tot horeca handhaven. Als ik dat moet terugbrengen tot zijn essentie, dan kom ik niet verder dan: dien de burger!

Een eerdere versie van deze tekst verscheen als column in een boekje over de reorganisatie bij ons stadsdeel

Ooit las ik een interview met Jeroen van der Veer, destijds de baas van Shell. “Ik heb eigenlijk maar één verhaal,” zei hij, “find more upstream, sell more downstream.” Shell teruggebracht tot zijn essentie: een bedrijf dat olie zoekt, uit de grond haalt, raffineert en uiteindelijk aan de pomp verkoopt.

Dat lijkt mij nou precies het verschil tussen een bedrijf en de overheid: een bedrijf – hoe groot ook – doet uiteindelijk maar één ding, terwijl de overheid heel veel verschillende dingen doet. Van straten schoonmaken tot paspoorten uitgeven, van scholen onderhouden tot horeca handhaven. Als ik dat moet terugbrengen tot zijn essentie, dan kom ik niet verder dan: dien de burger!

Simpel, maar niet echt bevredigend, want wat betekent ‘dienen’ eigenlijk precies? Voor Shell is het duidelijk: als de bewezen reserves zijn gegroeid, dan is er upstream meer gevonden en als de kassa vaker rinkelt wordt er downstream meer verkocht. Maar wanneer doen wij het goed?

Voor schoon kunnen we de hoeveelheid rommel per vierkante meter tellen, heel heeft iets te maken met het aantal kuilen in de weg en dienstverlening gaat over wachttijden bij het loket en doorlooptijden bij vergunningen. Maar, welke resultaten probeert omgevingsmanagement eigenlijk precies te halen? Of handhaving?

Volgens mij kun je je werk pas goed doen als je weet wat het betekent om je werk goed te doen; pas als we afspraken hebben gemaakt over resultaten kunnen we elkaar aanspreken op prestaties; pas als een organisatie weet hoe goed ze het doet, kan zij sturen op verbetering. Met in ons achterhoofd de wettelijke kaders, de vastgestelde beleidsnota’s en het programakkoord, maar vooral met onze kennis en ervaring en met een flinke dosis gezond verstand moet dat toch lukken.

Autonomie

Welzijn gaat nu over zelfredzaamheid en participatie. Mensen moeten voor zichzelf kunnen zorgen en kunnen meedoen aan de samenleving. Autonomie lijkt er bij welzijn minder toe te doen. Dat is onterecht. De ervaren kwaliteit van leven neemt toe naarmate mensen meer regie hebben over hun problemen. De omvang van hun problemen is minder belangrijk. Autonomie is wezenlijk voor het welbevinden.

Dit artikel verscheen eerder op mijn vorige blog tijdens de formatie van het tweede kabinet Rutte.

De inrichting van de verzorgingsstaat blijft links en rechts scherp verdelen. Solidariteit staat als vanouds tegenover eigen verantwoordelijkheid. Je zou bijna vergeten dat zelfs de VVD een vangnet bepleit voor mensen die het écht nodig hebben. En ook de PvdA ziet de verzorgingsstaat het liefst zo klein mogelijk, alleen níet kleiner.

Nu de PvdA en de VVD tot elkaar veroordeeld lijken en grootschalige bezuinigingen onvermijdelijk zijn, is er dringend behoefte aan nieuwe ideeën. Het begrip autonomie – het voeren van regie over het eigen leven – kan helpen om tegenstellingen te overbruggen en biedt perspectief op een effectievere en efficiëntere inrichting van de verzorgingsstaat.

Sinds enkele jaren worden in Amsterdam, bij gezinnen waar de problemen gierend uit de hand dreigen te lopen, eigen kracht conferenties georganiseerd. Het gezin wordt uitgenodigd om, samen met betrokken mensen uit hun omgeving, een plan te bedenken om de problemen op te lossen. De hulpverlener is daarbij slechts een procesbewaker. De probleemanalyse, de oplossingen, het maken van afspraken en het nakomen ervan worden allemaal aan de deelnemers zelf overgelaten. De resultaten zijn spectaculair: in de meeste gevallen blijken zwaardere vormen van hulpverlening alsnog overbodig. Ook elders worden dergelijke resultaten geboekt. Inmiddels is eigen kracht een gevleugeld begrip geworden. Bijna een cliché zelfs.

Vaak kunnen mensen meer dan zij zich realiseren en vooral ook meer dan de traditionele hulpverlening denkt. Eigen verantwoordelijkheid wijst op de (morele) verplichting om deze mogelijkheden te benutten. Eigen kracht wil juist ongerealiseerd potentieel aanboren. Deze verschillende benaderingen lijken te botsen. Ook ideologisch. Dat verschil kan overbrugd worden door op een nieuwe manier naar welzijn te kijken.

Welzijn gaat nu over zelfredzaamheid en participatie. Mensen moeten voor zichzelf kunnen zorgen en kunnen meedoen aan de samenleving. Autonomie lijkt er bij welzijn minder toe te doen. Dat is onterecht. De ervaren kwaliteit van leven neemt toe naarmate mensen meer regie hebben over hun problemen. De omvang van hun problemen is minder belangrijk. Autonomie is wezenlijk voor het welbevinden.

Liberalen en socialisten, met beiden een stevige humanistische traditie, moeten elkaar kunnen vinden in een welzijnsbegrip dat juist de autonomie van mensen voorop stelt. Eigen verantwoordelijkheid ligt al in het begrip autonomie besloten. Eigen kracht benadrukt de mogelijkheid om autonomie te ontwikkelen en te versterken en daarmee het vermogen om problemen zelf het hoofd te bieden.

Doet de moderne verzorgingsstaat voldoende recht aan autonomie? Laten we zeggen: het kan beter.

De verzorgingsstaat is er voor mensen met problemen. Er wordt niet gesproken over autonomie, maar over regieverlies; niet over zelfredzaamheid, maar over leven met beperkingen; niet over participatie, maar over werkloosheid en gebrekkige integratie. Het probleem staat centraal. Zelfs als volgens de modernste inzichten wordt gehandeld – als de vraag achter de vraag wordt gezocht en als de problemen in samenhang worden bezien en integraal worden benaderd. Hulpverlening is het dominante paradigma, ook al wordt ten volle onderkend dat mensen hun problemen uiteindelijk zelf moeten oplossen.

Een verzorgingsstaat die écht recht doet aan de autonomie van mensen ziet er anders uit. Die begint niet met kijken naar de problemen, maar met kijken naar oplossingen.

Als mensen problemen proberen op te lossen, zijn twee factoren van belang: de middelen die ze inzetten en de strategie die ze daarbij gebruiken. Mensen kunnen beschikken over meer of minder middelen – een inkomen of juist niet, een groot of een klein netwerk, relevante vaardigheden of hinderlijke beperkingen. Hun strategie kan effectief of minder effectief zijn – proactief en doelgericht of juist passief of ongericht. De hulpverlening zal zich daar aan moeten aanpassen.

Mensen die problemen te lijf gaan met weinig middelen, maar een effectieve strategie, hebben vooral behoefte aan ondersteuning. Mensen die beschikken over voldoende middelen en een effectieve strategie willen gefaciliteerd worden. Als de middelen er zijn, maar de strategie tekort schiet dan zal je mensen moeten activeren of bijsturen. Mensen met weinig middelen en een povere strategie zijn het minst in staat problemen het hoofd te bieden. Escalatie ligt constant op de loer. Het is dan zaak om in te grijpen en bestaande patronen en vicieuze cirkels te doorbreken.

De moderne verzorgingsstaat is vooral ingericht om mensen te ondersteunen. Onmiddellijk zien we waar de autonomie van mensen tekort wordt gedaan: ondersteunen als faciliteren voldoende is, is overbodig; ondersteunen als er eigenlijk moet worden ingegrepen, is ineffectief; ondersteunen in plaats van activeren kan zelfs contraproductief zijn. Als we het vermogen van mensen om problemen op te lossen centraal stellen, kunnen de kwaliteit en de effectiviteit van de verzorgingsstaat verbeteren. Juist de meest veelbelovende innovaties – met eigen kracht als beste voorbeeld – komen pas volledig tot hun recht als we de autonomie van mensen als uitgangspunt nemen. Daar zouden PvdA en VVD het toch over eens moeten kunnen worden.

Lenig sturen

De sturingsvisie bij Opnieuw Kiezen III bevat een referentie aan het Agile Manifesto. Dat verdient een toelichting

Vorig jaar stuurden wij de nota “Opnieuw Kiezen” naar de deelraad. Daarin is o.a. een visie op sturing in het sociaal domein opgenomen. Die visie bevat een referentie naar het Agile Manifesto. Zelfs voor mensen die weten dat ik in een vorig leven software ontwikkelaar was, komt deze referentie waarschijnlijk volledig uit de lucht vallen. Daarom een toelichting.

In de jaren 90 veranderde de manier waarop programmeurs software schreven snel. Er werd destijds flink gesteggeld over de vraag wat daarbij de beste methode was om software projecten aan te sturen. IBM, de grootste softwareproducent van de wereld, had veel belang bij een antwoord op die vraag. Het was immers overduidelijk dat er meer en minder succesvolle softwareprojecten waren (ja, er waren ook succesvolle softwareprojecten).

Alistair Cockburn kreeg van IBM opdracht om het antwoord te vinden. Hij interviewde tientallen software teams en probeerde een verband te leggen tussen de manier waarop software werd ontwikkeld en het resultaat. Dat verband bleek er nauwelijks te zijn. Cockburn kwam tot de conclusie dat mensen belangrijker zijn dan methodes en wat succesvolle software teams gemeen hebben vooral gedeelde waarden zijn.

Er waren meer ontwikkelaars aan het worstelen met het idee dat de mensen ondergeschikt waren gemaakt aan topzware sturingsmethoden. Zij experimenteerde met lichtgewicht methodes die inmiddels bekend staan onder de noemer: agile. Agile (letterlijk: lenig) methodes omarmen het idee dat we van te voren eigenlijk niet precies weten wat het resultaat van een software project moet zijn. In korte iteraties wordt de klant daarom zo snel mogelijk (rudimentair) werkende software gepresenteerd die dan, in samenwerking met de klant, wordt aangepast aan de exacte behoefte. De kernwoorden zijn: flexibel, pragmatisch en snelle feedback.

Een groep van 17 ontwikkelaars, waaronder Cockburn, maar ook supersterren als Martin Fowler en Kent Beck verwoorden de essentie van agile methodes in het “Manifesto for Agile Software Development.” Het is niet lang.

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

Om aan te geven hoe radicaal het manifest is. Voor ontwikkelaars zijn de juiste processen en tools ongeveer even belangrijk als het juiste gereedschap voor een timmerman. Zonder goede documentatie is software niet te gebruiken en niet te onderhouden (ontwikkelaars hebben overigens een hekel aan het schrijven van documentatie). Waterdichte contracten en gedetailleerde planning worden gedreven door klanten die hun kostbare software projecten anders gierend uit de klauwen zien lopen. Het is dus allemaal belangrijk, maar toch zijn die andere waarden nog belangrijker.

Het Agile Manifesto heeft een enorme impact gehad en niet altijd een positieve. Te veel mensen trokken bijvoorbeeld de conclusie dat processen, documentatie en planning niet meer nodig waren. Aan de andere kant werden eindeloze discussies gevoerd over het juiste gebruik van de juiste agile methode, daarmee volledig het punt van het manifest missend: wat succesvolle software teams gemeen hebben zijn gedeelde waarden, niet specifieke methodes.

Wat mij altijd gefascineerd heeft aan het Agile Manifesto is precies die schijnbare paradox: aan de ene kant is het manifest voortgekomen uit de positieve ervaringen met agile sturings methodes, aan de andere kant propageert het manifest dat sturing ondergeschikt is aan gedeelde waarden. Een schijnbare paradox, omdat de agile methodes juist deze waarden proberen te belichamen.

Terug naar de visie op sturing in het sociaal domein. In de nota staat:

Wij waarderen

mensen en gesprekken meer dan regels en afspraken;
behalen van resultaten meer dan controle en verantwoording;
professionaliteit en verantwoordelijkheid nemen meer dan regisseren of onderhandelen;
flexibiliteit en vernieuwing meer dan vasthouden aan een principe of een plan.

Dat wil zeggen: de zaken aan de rechterkant zijn zeker van waarde, maar de zaken aan de linkerkant zijn nog waardevoller. Effectieve samenwerking is alleen mogelijk tussen mensen en organisaties die deze waarden delen.

Dat ziet er bijna hetzelfde uit als het Agile Manifesto, niet? Is het daarmee een Manifest voor Lenig Sturen van het sociaal domein? Nee, zoals het Agile Manifesto zijn belang ontleent aan het succes van agile methodes, wordt een Manifest voor Lenig Sturen pas interessant als er succesvolle lenige sturingsmethodes zijn. Dat doet overigens niet af aan het feit dat het de moeite waard is om deze waarden eens op deze manier op te schrijven.

Hoe zou lenig sturen in het sociaal domein er uit kunnen zien? Dat weet ik ook niet precies. Maar ik vermoed dat lenig sturen, net als agile development, het idee moet omarmen dat het bijna onmogelijk is om (van te voren) precies te benoemen wat het gewenste resultaat is. Dat betekent in ieder geval dat sturen op resultaat een flexibel proces moet zijn met een snelle feedback loop (korte iteraties) waarbij we steeds opnieuw definiëren wat het behalen van resultaat eigenlijk betekent.


Bron foto: © Justin Dunn (CC BY NC ND)

Nieuwe Site

Een nieuw begin met een nieuwe site.

Een nieuw begin met een nieuwe site. De host van mijn vorige site (rengelink.texdriven.com) is er mee opgehouden. Van de nood heb ik een deugd gemaakt met een nieuwe domeinnaam (roelandrengelink.nl), een nieuwe look (met dank aan WordPress en InFocus) en nieuwe content (under construction).

Ik zal de komende tijd nog een aantal artikelen van mijn ouwe site opnieuw posten.


Bron foto: © Kalmyket (CC BY SA)