In 2012 schreef ik een visie op agile (lenig) sturen in het sociaal domein. Vorm en inhoud waren geïnspireerd op het Agile Manifesto en het was ook net zo kort:

Wij waarderen


mensen en gesprekken meer dan regels en afspraken;

behalen van resultaten meer dan controle en verantwoording;

professionaliteit en verantwoordelijkheid nemen meer dan regisseren of onderhandelen;

flexibiliteit en vernieuwing meer dan vasthouden aan een principe of een plan.

Dat wil zeggen: de zaken aan de rechterkant zijn zeker van waarde, maar de zaken aan de linkerkant zijn nog waardevoller. Effectieve samenwerking is alleen mogelijk tussen mensen en organisaties die deze waarden delen

Ik schreef de visie toen ik iets meer dan een jaar wethouder sociaal domein was. Ik had mijn eerste subsidiecyclus meegemaakt en was … verbaasd. Samenwerken bleek in de praktijk een taai, bureaucratisch proces waarin wij én de welzijnsinstellingen de subsidiebeschikking centraal stelden. In die beschikking ging het niet over resultaten en kwaliteit, maar over prestaties, kosten en verantwoording. De professionals die het werk moesten doen en de mensen die van al die inspanningen moesten profiteren, speelden in het hele proces nauwelijks een rol.

Dat moet toch beter kunnen, dacht ik. Effectiever samenwerken door 1) beter te communiceren, 2) het resultaat centraal te stellen, 3) de professionals de verantwoordelijkheid te geven om dat resultaat te halen en 4) onszelf de ruimte te geven om, op basis van ervaringen, steeds opnieuw te definiëren wat het resultaat zou moeten zijn. Precies wat agile methodes ook beogen.

Heel veel impact heeft mijn visie niet gehad. Ik had te weinig gezag om anderen zo maar te overtuigen en ik had nog te weinig ideeën over een concrete invulling van mijn visie. Sterker nog, ik had bedacht dat juist de gedeelde waarden leidend moesten zijn. Effectieve samenwerking was immers alleen maar mogelijk tussen mensen en organisaties die de waarden deelden.

Zes jaar later stond het subsidieproces dus nog fier overeind. Wel had ik een aantal waardevolle lessen geleerd.

Effectieve communicatie is gebaat bij regels en afspraken

In casuïstiekoverleggen delen professionals uit verschillende disciplines kennis en informatie over de zaken waar ze mee bezig zijn en gaan ze gezamenlijk op zoek naar de beste oplossing voor problemen. Precies wat we met samenwerking in het sociaal domein voor ogen hebben.

Ik mocht de afgelopen jaren meerdere keren meeluisteren bij de bespreking van (geanonimiseerde) casussen bij, onder andere, de jeugdzorg, de schuldhulpverlening en de wijkzorg. Dat waren intensieve en leerzame gesprekken over soms hartverscheurende casussen. Het viel me wel op dat veel deelnemers nauwelijks effectief een casus konden presenteren. De informatie was onvolledig of juist niet relevant en er ontbrak vaak een heldere vraag voor de collega’s. In plaats van gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor oplossingen kwam men niet veel verder dan een soort intervisie waarbij feedback werd gegeven op elkaars aanpak. Heldere afspraken over vervolgstappen werden nauwelijks gemaakt.

Voor mij staan deze casuïstiekoverleggen symbool voor de problemen met samenwerking in het sociaal domein. Ik denk dat de overleggen beter zouden functioneren als er duidelijke formats zijn voor het presenteren van een casus, als er heldere protocollen zijn voor de beslissing om een casus wel of niet voor te leggen en als er bindende afspraken zijn over de ondersteuning die van collega’s verwacht mag worden. Hetzelfde geldt voor het sociaal domein in het algemeen. Gepraat wordt er genoeg. Het zou helpen als veel concreter wordt vastgelegd waarom er wordt samengewerkt, wanneer er wordt samengewerkt en hoe er wordt samengewerkt (in die volgorde!) voordat er nog meer gesproken wordt.

We weten niet goed hoe we over resultaten moeten praten

Sturen op resultaat is de heilige graal. Helaas bestaat er geen raamwerk om te praten over resultaten. De relatie tussen het beoogde maatschappelijk effect en het individuele resultaat is vaak onduidelijk. Veel termen die gebruikt worden om de resultaten te omschrijven (zelfredzaamheid, kwaliteit van leven, eigen kracht) zijn niet precies genoeg gedefinieerd om onderscheid te maken tussen meer en minder goede resultaten. En, alsof dat allemaal nog niet lastig genoeg is, blijkt het erg moeilijk om doelgroepen te definiëren die we willen bereiken.

Wat ook niet helpt is dat het gesprek over het meten van resultaten vaak strandt in hopeloze dooddoeners als meten is weten (onzin) en wat wij doen kun je niet meten (hemeltergende onzin). De praktische vaardigheid om data te vertalen in informatie en informatie te vertalen in kennis is, in ieder geval in het sociaal domein maar ik vermoed in grote delen van het publieke domein, matig ontwikkeld. Ondertussen nemen de administratieve lasten van al dat meten en verantwoorden alleen maar toe en de weerstand ertegen dus ook. Terwijl we juist met minder data zouden kunnen volstaan als we beter zouden begrijpen waar we mee bezig zijn. 

Dus wordt, in plaats van verantwoordelijkheid te nemen voor het behalen van resultaten, verantwoording afgelegd over geleverde prestaties. Vaak is daarbij niet duidelijk of de prestaties daadwerkelijk een bijdrage leveren aan het effect dat wordt nagestreefd. Soms omdat niet duidelijk is of de prestatie (een behandeling, bijvoorbeeld) zelf effectief is, soms omdat niet duidelijk is of de juiste mensen bereikt worden om het effect te realiseren.

De heiligverklaring van de professional doet de professional te kort

Professionals hebben recht op ruimte om hun werk te doen, op leidinggevenden die hen steunen als ze hun werk goed doen en helpen als ze hun werk niet goed (kunnen) doen en op opdrachtgevers die vertellen wat er van ze verwacht wordt. Het gaat mis als leidinggevenden en opdrachtgevers, onder het mom van respect voor de professionaliteit van de professional, hun eigen rol verzaken. Dat risico is niet denkbeeldig. De opdrachtgevers hebben het immers lastig bij het benoemen wat ze verwachten (zie hierboven) en, zeker in het sociaal domein, is er een enorme weerstand tegen het elkaar aanspreken op de kwaliteit van de geleverde prestatie. Zou het niet heerlijk zijn als de professional gewoon alles zelf doet? Het werk, het beoordelen van het werk en het kiezen van het werk. Nee dus, professionals hebben recht op regie.

Ondertussen moeten we onder ogen zien dat er goede en slechte professionals bestaan, zoals er ook goede en slechte ambtenaren en goede en slechte bestuurders bestaan. Het is niet eerlijk tegenover de goede professionals dat we slechte professionals niet ter verantwoording roepen. Om maar te zwijgen over de burgers die te maken krijgen met slechte professionals. Zolang echter niet duidelijk is wat we precies van de professional  verwachten, is een eerlijk gesprek over de kwaliteit van professionals nauwelijks mogelijk.

Gebrek aan flexibiliteit is niet het probleem …

De samenleving verandert voortdurend. Zo is in een paar jaar de overheid zelf de belangrijkste schuldeiser bij problematische schulden geworden en is het tempo waarmee jongeren afglijden van lichte naar zware criminaliteit fundamenteel veranderd, om maar twee voorbeelden te noemen waar ik zelf de afgelopen jaren mee geworsteld heb. Het zou echter oneerlijk zijn om mensen gebrek aan flexibiliteit of weerstand tegen verandering te verwijten bij de aanpak van dit soort nieuwe problemen. Integendeel, deze problemen halen, zeker als ze zich aandienen als crisis, vaak het beste in mensen naar boven.

De fundamentelere problemen in het sociaal domein – armoede, ongelijkheid, uitsluiting – lijken juist van alle tijden. De aanpak ervan zou, volgens velen, eerder gebaat zijn bij rust in de tent. Een paar jaar zonder bezuinigingen of modieuze vernieuwingen zou wonderen doen bij het verder verfijnen en verspreiden van bewezen effectieve methodes. Als je kijkt naar de lijdzaamheid waarmee ondertussen de bezuinigingen en vernieuwingen worden ondergaan moet je de zorg en welzijnsinstellingen eerder te veel dan te weinig flexibiliteit verwijten.

… maar vernieuwing is wel degelijk nodig.

Moet je uit het voorgaande dan de conclusie trekken dat agile sturen in het sociaal domein niet nodig of niet mogelijk is? Integendeel. Ik denk dat vernieuwing zich juist moet richten op verbetering van de communicatie en de samenwerking, op betere formulering van de gewenste resultaten en op verdere professionalisering. Dat is anders dan ik in gedachte had toen ik de visie opschreef.  Toen vermoedde ik nog dat vooral het formuleren van de gewenste resultaten een iteratief proces was en dat agile sturen de manier zou kunnen zijn waarop  je stuurt op resultaat.

De visie stelt dat effectieve samenwerking alleen mogelijk is als de waarden – effectieve communicatie, resultaatgerichtheid, professionaliteit en flexibiliteit – worden gedeeld. Dat is niet genoeg. Je moet het ook eens worden over de manier waarop je de waarden in praktijk brengt. Daarbij mag niemand uit het oog verliezen dat samenwerking, sturen op resultaat en ruimte geven aan professionals geen doelen op zich zijn. Je moet de samenwerking, het resultaat en de professionele inzet steeds kunnen definiëren in termen van de oplossing van concrete maatschappelijke problemen. Dat kan allemaal alleen maar stapsgewijs met continue feedback van alle betrokkenen. Precies het soort iteratieve aanpak waar agile methodes voor staan maar wezenlijk anders dan ik eerst in gedachte had.

Het heeft me helaas een paar jaar gekost om daar achter te komen…